VISSZATÉRÉS AZ IRODÁBA! BIZTOS?

Minden cég(vezető) aktuális feladata, hogy a válság-működésből felelős módon lépésről-lépésre kikormányozza szervezetét.  E lépéseket is érdemes egy hosszabb távra szóló cégfejlesztés lehetőségeként értelmezni. 

Van a „visszatérés”-nek egy – az egészségügyi hatások kezelésén túlmutató – általános kérdése is:

Hogyan lehet – a csökkentett létszámú irodai jelenlét mellett – a cég egészének működését előre mutatóan kialakítani?

E kérdés megválaszolásához célszerű az alábbi gondolatmenetet végig követni:

1.     Mik a válság-működés tapasztalatai? Mit lehet / érdemes tovább vinni?

2.     Mik a lehetséges működési módok?

3.     Melyek az egyes működési módok előnyei, hátrányai, kockázatai?

4.     Változáskezelés

E kérdésekhez kapcsolódó gondolatainkat részben saját belső céges tapasztalataink alapján, részben néhány ügyfelünk visszatérési terveinek ismeretében foglaljuk össze:

1.    A válság-működés tapasztalatai értékelésének fő szempontjait és módszereit az alábbi ábra foglalja össze:

Megjegyzések:

Ezek a felmérések, értékelések gyorsan és hatékonyan elvégezhetők, nem kell őket elbonyolítani. 
Az értékelések nagy részét egy jól menedzselt cégben amúgy is rendszeresen végzik, így a válság előtti működéshez viszonyítani is lehet a válság okozta változásokat.

2.    A lehetséges működési módok közül négy tipikust emelnék ki:

Teljes visszatérés az irodába: ennek nagy lehet a járvány-kockázata, vagy az iroda átalakítási költsége, így csak komoly mérlegelés alapján tűnhet ez észszerű lépésnek.
Marad a cég egésze home-office alapú működésben: ennek a változatnak jelentős költségmegtakarítási hatása lehet (irodabérlet felmondása stb.), de komoly energiákat kell befektetni a rendszer véglegesítésbe, a cég „összetartásába”, a hatékonyság fenntartásába/növelésébe és az egyéni nehézségek, mentális problémák kezelésébe.
Valószínűleg a legtöbb szervezet egyfajta hibrid megoldást fog választani, ennek is alapvetően két változata vélelmezhető:
o  időben megosztott visszatérés (napi, heti shiftek, 33-50% körüli irodai jelenléttel);

o  állandósult hibrid irodai-otthoni munkavégzéssel – dolgozói preferenciák figyelembevételével.

Természetesen lehetséges még ezeknek valamilyen rugalmas keverékét is alkalmazni, különösen, ha hosszabb távon csökkennek a járvány-kockázatok.

3.    A két hibrid változat mélyebb összehasonlítása

Az alábbi táblázatban illusztráljuk egy általános hatáselemzés eredményeit. Természetesen egy konkrét cég esetében ezt a hatáselemzést célszerű részletesen elvégezni a fő funkciókra.  

A fenti táblázatban:

Megjegyzések:

(1)  A végleges otthoni munkakörnyezetnek már meg kell felelnie minden jogi, biztonsági szabálynak, és természetesen rendezni kell az eszközhasználat, internetelérés, támogatás stb. feltételrendszerét is.

(2)  A hagyományos cég-összetartási események, fórumok a vegyes üzemmód esetén fizikai alapon már nem működhetnek, ki kell alakítani a kétféle üzemmódban dolgozók céges összetartásának új módját, egyfajta új cég-kultúrát. Ennek során ügyelni kell arra, hogy az elszigetelődés, kasztosodás kockázata megelőzhető, és az érdekérvényesítés lehetősége kiegyensúlyozott legyen.

(3)  A „felülről eldöntött” shift beosztás, és a kényszerű rendszeres home-office sok munkatárs számára okozhat nehézséget, frusztrációt (erre a vészhelyzeti működés felmérésekor is érdemes már odafigyelni). Ezzel szemben a munkatársi preferenciák alapján kialakított állandósult hibrid rendszer sokak számára biztosíthatja a kedvező munkapontot.  

(4)  A megbeszélések, tárgyalások mindkét változatban sok fejtörést okozhatnak, hiszen a vegyes összetételű meetingek technikája alapvetően valamilyen on-line konferencia alkalmazásra kell, hogy támaszkodjon, ugyanakkor biztosítani kell a személyes jelenlét előnyeit. A nagy tárgyalók video-konferencia képességeinek hiányában legtöbbször marad a „mindenki on-line meetingel” megoldás – célszerűen jó minőségű video és dokumentum megosztási funkcióra alapozva.

(5)  Az ügyfélkapcsolatok optimális biztosításához mindenképpen ismerni kell az ügyfélpreferenciák változását. A shift rendszert is ehhez kell igazítani, illetve ez jelentheti a munkatársi preferenciákra alapozott fix iroda-otthon munkavégzés szabadságának egyik külső korlátját is.

(6)  Hosszabb perspektívában mindenképpen a dolgozói preferenciákra alapuló, (de azok változását is rugalmasan kezelő) rendszer kialakítása jelentheti a nagyobb fejlődési potenciált és így a válság utáni megújulás egyik fő irányát.

4.    Változáskezelés

A válság működés munkatársi és vezetői tapasztalatainak felmérése már eleve jelzi, hogy a cég kíváncsi dolgozóinak véleményére. Ezt a nyitottságot folytatni célszerű az átmeneti működési mód kialakításakor is. Cél, hogy a munkatársak az előremutató változásokat támogassák (és ne a visszarendeződést) aktív alakítói legyenek a működésnek ne fejetlenségnek, hanem fejlődésnek érezzék a változásokat a számukra és a cég számára is közel optimális munkapontba kerüljenek.

 

Összefoglalás:

Minden cég(vezető) aktuális feladata, hogy a válság-működésből felelős módon lépésről-lépésre kikormányozza szervezetét.  E lépéseket is érdemes egy hosszabb távra szóló cégfejlesztés lehetőségeként értelmezni, és ennek megfelelően elemezni a lehetséges lépéseket és azok hatásait, kockázatait.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük