EGY FORRADALOM HÉTKÖZNAPJAI – AGILITÁS EGY TANÁCSADÓ CÉG MINDENNAPJAIBAN
„Kísértet járja be a világ üzleti közvéleményét, – az agilitás kísértete.
És szent hajszára szövetkeznek megvalósításában az ambíciózus cégvezetők,
a pénzéhes tulajdonosi testületek, a korszellemet átérző tanácsadók,
a kemény projektvezetők, a kódok bűvészei a fejlesztők, a használható alkalmazásokról álmodozó üzleti felhasználók…”
– talán így fogalmazna ma M. Károly, a knowledge worker, ha korunk szülötte lenne és éppen nem a világforradalmat akarná kirobbantani, csak az agilis változásokét.
De ma nem élünk ilyen „romantikus” időket, – még a forradalmakat, így az agilis forradalmat is cégvezetők rendelik meg és erre szakosodott tanácsadók, agilis coach-ok terjesztésére bízzák.
A szkepszis viszont gyakran megmarad: tényleg nem kell tervezni, elég a változásokhoz alkalmazkodni? Csak az emberek a fontosak, az eljárások nem? Tényleg elég, ha együttműködünk, szerződni, megállapodni már nem is kell? Sutba dobhatjuk a dokumentációt is?
Jól tudjuk, a „szemléletünket” kellene megváltoztatni, azt a képességünket, ahogy látjuk a dolgokat. Mi kipróbáltuk – mint jó doktor, aki először magának adja be a szérumot – és megnéztük, mennyire vagyunk mi agilisak. Ennek részleteiről szól cikkünk.
Először az értékesítési és a tanácsadási – projektvégrehajtási folyamatainkat vizsgáljuk meg.
Üzletszerzés
Üzletszerzési folyamatainkban hosszú ideje, szinte természetszerűleg alkalmazunk agilis elemeket, alkalmazkodva a tanácsadói piac sajátosságaihoz. Olyan területen dolgozunk, ahol nem nagyon látunk 2-3 hónapnál előbbre (pár igazán „nagyprojektet” kivéve). Projektjeink 6-12 hetesek, és egy-egy munka leszerződése is – a szerencsés kivételektől eltekintve – gyakran heteket vesz igénybe.
Nagy dilemma, hogy ilyen keretek között hogyan lehet jó üzleti tervet készíteni, és annak megvalósulását hogy lehet ésszerűen nyomonkövetni – azaz, hogyan fordítható le az iparág sajátosságából fakadó bizonytalanság olyan konkrétumokra, melyekből feladatterveket tudunk készíteni, és amelyekkel követni, mérni tudjuk működésünket. Az üzleti tervezés és végrehajtás végülis egy agilis folyamatként működik:
Mivel előre egy évre csak kevés konkrét projekteket látunk, így az „Üzleti tervünk” tulajdonképpen egy vízió, – az értékesítők által bevállalt, ügyfelekre bontott, tervezett szerződésállományra vonatkozó nagyvonalú elképzelés. Ebben természetesen vannak stratégiai elemek: szolgáltatási területekre, piaci szegmensekre, vagy ügyfélcsoportokra vonatkozóan. A teljesülése azonban nagyon nagyfokú bizonytalanságot tartalmaz.
Ahhoz, hogy ez a terv menedzselhető legyen, hétről-hétre átnézzük, nagyító alá vesszük, részletesen elemezzük, felülvizsgáljuk. Ebből esik ki az a sales feladatlista, backlog, melyen a következő időszakban dolgozunk. A feladatok végrehajtása bejelentkezéses alapon történik, és nem csak az üzletszerzőkre, hanem a tapasztalt, sőt egy-egy esetben junior tanácsadókra is vonatkozik. A feladatok haladását, az esetleges elakadásokat heti 3 standupon követjük. A standupokat már a covid előtt is online tartottuk, reggelente, még az „ügyfélórák előtt”, így minden érintett – ügyfélprojekttől, teendőktől függetlenül – tud csatlakozni a megbeszélésekre.
A folyamat akkor igazán teljes, amikor egy-egy konkrét ügyfél (Opportunity, Ajánlat) esetében már a megnyert, vagy elvesztett projekt perspektívájából is megnézzük, hogy mit csináltunk jól, vagy rosszul. Ez a rendes agilis módszertan szerinti „retrospektív”, de ha őszinte akarunk lenni, akkor ezt a különösen fontos eseteket leszámítva, a Sales hajrában igen gyakran elhagyjuk.
A fenti agilis keretrendszer működtetésével tesszük az év elején még általában nehezen megfogható éves üzleti tervünket végül mégis valósággá. Sokéves tapasztalatunk, hogy minél stabilabban tudjuk a folyamatos rugalmas újratervezésre és szoros nyomonkövetésre épülő egész rendszerünket üzemeltetni, annál stabilabbak üzleti éveink is.
Tanácsadói projektek megvalósítása
Tanácsadói projektjeink esetében esetenként már nagyobb dilemmákkal szembesülünk. Szerződéseink általában fix terjedelemre, feladatokra és fix határidőre vonatkoznak, kontrolling rendszerünk pedig ezek teljesülését méri vissza – tanácsadói embernapokban, – azt hogy sikerült-e „leszállítani” az adott tanácsadói projektet a tervezett tanácsadói ráfordítással?
A dilemma a „leszállítással” (delivery) van, – vagyis hogy tényleg csupán annyi-e a dolgunk, hogy a leszerződött szolgáltatást megfelelő minőségben „letudjuk”? Nekünk nem ez a filozófiánk. Mi nem pusztán sikeres projekteket, hanem sikeres és főleg nagyon elégedett ügyfeleket szeretnénk „szállítani”. Az igazi mérőszámunk az ügyfélelégedettség, amit a közös munka hatékonyságában, eredményességében, az együttműködés gördülékenységében és természetesen a követő megbízásokban, jövőbeli munkákban mérünk.
Célunk nem a leszerződött scope (terjedelem) teljesítése, hanem az ügyfél számára valódi érték létrehozása. A közös munka során az ügyféllel közösen definiáljuk (és gyakran újradefiniáljuk), hogy milyen feladatokon dolgozunk, azokat hogyan töltjük meg tartalommal, milyen végeredményekre törekszünk, – vagyis újrapriorizáljuk a „backlogot”. És mindezek folyományaként, nem a dokumentáció van a fókuszban – még ekkor sem, ha egyértelműen egy dokumentum, tanulmány leszállítására szól a megbízásunk (természetesen a dokumentumot azért szállítjuk…).
És ezzel el is érkeztünk az egyik leggyakoribb dilemmánkhoz: mennyire ragaszkodjunk az eredetileg tervezett terjedelemhez, ha az ügyfélnek időközben megváltoztak a prioritásai és ezzel kapcsolatban az igényei? A mi válaszunk erre az, hogy egy tanácsadói projekt megvalósítása egy kölcsönösen kockázatos folyamat, csak kölcsönös bizalommal lehet az eredeti tervektől való eltérést kezelni a projektvégrehajtás során. Csak úgy térhetünk el az eredeti tervektől, ha azt az ügyféllel egyetértésben tesszük és közben nekünk is biztosított, hogy a saját erőforrás-felhasználásunkra vonatkozó terveket be tudjuk tartani.
Ez akkor tud hatékonyan működni, ha hosszú távú, bizalmi kapcsolatban, folyamatos interakcióban, csapatmunkában dolgozunk együtt ügyfeleinkkel. Akkor tudunk mi agilisan működni, ha ügyfeleink oldalán is megvan az agilis működésre való nyitottság.
Hogy mi a tanulság?
A tanácsadási projektek végrehajtása sokat változott az elmúlt években. Egyre inkább egy olyan piacon dolgozunk, ami természetszerűleg agilis. Még ha nem is vezetünk be tudatosan agilis módszereket a működésbe, a konkrét feladatok kikényszerítik az agilitást. Az előzetes részletes tervezés, részletes szerződés helyett a hangsúly a rugalmasságon, csapatmunkán, az igényekhez való folyamatos illeszkedésen van. Más szemlélettel kell az egyes feladatokhoz hozzáállnunk, és beemelni eszköztárunkba olyan elemeket, amivel a környezeti kihívásoknak meg tudunk felelni.
Kis forradalmak ezek – melyek egy-egy projekten történnek, szinte észrevétlenül – de hosszú távon, egyik projektünkről a másikra átörökítve azokat, megszilárdulnak, beépülnek a működésünkbe. Így tudjuk ügyfeleinket is sikeresebbé tenni.
