AGILIS DÖNTÉSHOZATAL: “ADVICE PROCESS”

Talán még megvan mindenkinek a Parkinson törvényéből az az eset, amikor a menedzsment hosszabb ideig és intenzívebben vitatkozik az atomerőmű mellett felépítendő biciklitároló kérdéséről, mint magáról az atomerőmű felépítéséről. Mi egyszer egy vezetői megbeszélésen perceket töltöttünk azzal a kérdéssel, hogy megengedjük-e, hogy az új pénzügyi asszisztens srác kékre festesse a haját.

Hányszor érezzük úgy vezetőként, hogy a munkatársak minden döntést tőlünk várnak?

Hányszor érezzük úgy munkatársként, hogy önálló döntés alapján talán még a mellékhelységet sem látogathatjuk meg?

Hányszor érezzük úgy mindannyian, hogy a döntéshozatal hiányosan előkészített, mégis rengeteg erőforrást, felesleges szócséplést felemésztő folyamat, amely ahelyett, hogy megerősítené a szervezetet céljaiban és a megtalált közös irányban, inkább kétségeket ébreszt és elidegenít?

Vigaszul szolgálhat, hogy ezzel az érzésünkkel nem vagyunk egyedül. 

Dennis Bakke, az egyik legnagyobb amerikai áramszolgáltató vállalat (AES) vezérigazgatója a „The Decision Maker” könyvében a következőképp fogalmazta meg a problémát: „… a legtöbb felsővezető úgy gondolja, hogy az Úristen, vagy az Igazgatóság hatalmazta fel arra, hogy minden kérdésben ő döntsön. Miközben tudjuk, hogy minden központban meghozott döntés felelősséget von el valahol a szervezetben és csökkenti azok számát, akik azt gondolják, hogy tényleges hozzájárulásuk van a szervezet működéséhez”.

Döntéseinket általában autokratikusan (vezető dönt), demokratikusan (többségi szavazattal), vagy konszenzus alapon hozzuk. Ha ehhez a kérdéshez még hozzávesszük azt a kérdéskört, hogy vajon a döntéshozó kellően informált-e, bevonta-e a döntéshozó az érintetteket és az egész folyamat a résztvevők számára mennyire transzparens, akkor már össze is áll a döntéshozatal hárompólusú térképe.

Ez így elég bonyolult, de a vezető joggal teszi fel a kérdést:

nem lehetne ezt agilisen?

Blakke alapján a korszerű válasz, hogy de bizony lehet. A döntéshozatal agilis folyamatát eredeti angol nyelven úgy hívják: Advice Process, (magyarul talán „Tanács alapú döntés”-nek lehetne fordítani).

Az Advice Process lényege, hogy egy olyan szervezeten belül, ahol a munkatársak részéről (a vezetést is beleértve) megvan az egymás iránti kellő bizalom és megbecsülés, a biztonság érzete, hogy hibázni is lehet, valamint a szervezeti értékek átadása és tanulása iránti igény; – ott lényegében bárkiből lehet döntéshozó, ugyanis a döntéshozatalban nem a döntéshozó a lényeg, hanem a döntéshozatal folyamata és transzparenciája.

Ebben a folyamatban a legkönnyebben az lehet az a döntéshozó, aki a problémát felveti, vagy az akit annak eldöntése leginkább érint. Vitatott esetben a döntéshozó személyének kiválasztását akár menedzsment magára is vállalhatja, de sztenderd üzleti környezetben ez csak ritkán szükséges. A döntéshozatal azonban csak három egyszerű lépésből áll:

  1.  Probléma felvetése, vagyis kellő körültekintéssel való megfogalmazása. Ebben a lépésben történik a probléma eldöntőjének kijelölése is, ami alapesetben a probléma felvetője, – hacsak más magára nem vállalja.
  2. Információgyűjtés: Ebben a legkritikusabb lépésben történik mindazok megkeresése, akik a döntéshozatal során szerepet játszhatnak: – akik az adott kérdésben tapasztalattal, tudással bírnak, – akiknek az adott kérdésben információval rendelkeznek, véleményük, megoldási javaslatuk van, – akiket (akiknek a munkáját) a döntés leginkább érinti.
  3. Döntéshozatal és annak kommunikációja és indoklása minden érintettel, – beleértve azokat is (őket leginkább) akiknek a véleménye, vagy érdeke a döntés során nem lett figyelembevéve.

Az eljárás egyszerűsített diagramját az alábbiakban mutatom meg:

Ahhoz, hogy a döntéshozatal ebben az agilis és decentralizált formában működni tudjon szükséges néhány előfeltétel:

  • Mindenekelőtt a döntési folyamat teljes transzparenciája: – mi volt a kérdés, – mi lett a döntés, – kiket kérdezett meg a döntéshozó, – ha valakinek a véleménye ellenében döntött, azt miért tette.
  • Az érdekeltek (lásd fent az „információgyűjtés” pontját) teljes körű bevonása a döntésbe.
  • Az egyértelmű kommunikáció.

Ha ezeket a pontokat betartjuk, gyakorlatilag tényleg bárki lehet döntéshozó egy szervezetben, – nem is feltétlenül kell vezetőnek lennie. Az értintett vezetőket természetesen nem lehet kihagyni a tanács-kérés során.

Tanácsadóként természetesen (mint a lelkiismeretes orvosok), – először magunkon próbáltuk ki az új módszert. Elkezdtük a cégben felmerülő kérdések eldöntését mindig arra a kollégára bízni, akinél ez a döntési probléma felmerült. (Növeljük-e irodaköltségeinket új parkolóhelyek bérlésével; hogyan osszuk el kritikus szakértő erőforrásainkat a projektek között; hogyan változzon meg a külföldön végzett munkavégzés feltételrendszere, stb., stb.) És a dolog, – nagyon úgy tűnik nálunk működik.

Jó, jó… jöhet az ellenvetés: egy tudásalapú, egyébként is nagy önállóságra és integritásra alapuló társaságnál működik, de működik-e hagyományos hierarchikus szervezetekben is?

Nos, Dennis Bakke az AES Corporation-nál, a világ egyik legnagyobb elektromos áramszolgáltató vállalatánál vezérigazgató, – és állítása szerint évek óta már csak évi egy-két döntést hoz. Azok is leginkább a vállalat átszervezésével kapcsolatosak. 

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük