Projektből van nagyon sokféle. Van kis projekt, amit öt ember megcsinál három hónap alatt. Van nagy projekt, amin akár több tucatnyi ember dolgozik fél évig, egy évig. És aztán van a transzformációs projekt – aminek a legfőbb jellemzője, hogy a legtöbb esetben a rengeteg belefektetett pénz és munka ellenére sem éri el az indulásukkor kitűzött célokat

Dolgoztunk egyszer egy óriási projekten. Magyarország egyik vezető nagyvállalata úgy döntött, hogy lecseréli és konszolidálja a két legfontosabb üzleti területet támogató-rendszerét (értelemszerűen a konkrét ügyfelet és projektet nem fogom megnevezni). Történelmi okokból mindkét területen volt közel fél tucat használatban lévő alkalmazás, azokat akarták összevonni egy-egy új rendszerbe. Ezzel együtt járt a kapcsolódó folyamatok, a teljesítménymutatók és a szervezeti felépítés gyökeres átalakítása is. A munkát egy nagy külföldi szállító nyerte meg, és el is kezdett rajta dolgozni. Mi az ügyfél oldalán segítettük a szerteágazó projekt összefogását és az új működési mód és folyamatok kialakítását.

Aztán jöttek sorra a problémák, kicsúsztak a határidőből, nem azt szállították, amire szükség lett volna, újratervezték a projektet, aztán megint újratervezték. Végül nem sikerült a konszolidáció: hiába születtek meg az új rendszerek és folyamatok, életben maradtak a régiek is, és a cég azon vette észre magát, hogy már hidakat épít a régi és az új infrastruktúra között. A végén – az eredetileg tervezettnél jóval hosszabb idő és több pénz elköltése után – bonyolultabb, nehezebben használható, üzletileg kevésbé hasznos megoldásuk lett, mint amivel elindultak.

Ismerős? Biztosak vagyunk benne, hogy saját szakmai múltjából mindenki kapásból fel tud sorolni fél tucat hasonló projektet. Legyen szó számlázó- vagy ERP-rendszerekről, banki számlavezető rendszerről, két nemzetközi szinten is összeolvadó cég infrastruktúrájának konszolidálásáról, számos esetben élhettünk meg a fentiekhez hasonló történéseket.

Hogy mitől lesz valami transzformációs projekt? A fentiekből is látszik, hogy olyan projektről van szó, amely a szervezet stratégiai fontosságú üzleti képességeit igyekszik megváltoztatni. Ebből fakadóan a vállalat egészét érinti: minden egységet és minden szintet, a legnagyobb főnöktől a postázóban dolgozó gyakornokig. Átalakítja a core folyamatokat, a szervezeti felépítést, a működési módot. Rendszerint együtt jár az alapvető fontosságú informatikai rendszerek lecserélésével, kiváltásával – már ha éppen nem ez indítja el az egészet.

A sok különféle projekt íve legtöbbször ugyanazt a mintát követi. Nagy lendülettel és lelkesedéssel belevágnak; aztán jönnek az első gondok; a projekt drágább, lesz, elhúzódik, átnevezik, és a végén vagy hagyják a fenébe az egészet, vagy az addig elért eredményeket hirdetik sikernek. De az nagyon gyakori, hogy az eredeti célokat nem sikerül elérni.

Tapasztalataink szerint öt fő oka van annak, hogy a nagy transzformációs projektek megcsúsznak, sőt, sokszor el is véreznek.

1. A kezdeti (hamis) optimizmus

A projekt megálmodójaként az elején mindenki nagyon lelkes, a „saját gyerek effektus” érvényesül, szerelmesek vagyunk. Látjuk, hogy a régi módon, a régi rendszerrel már lehetetlen működni, ezért mindenféleképpen szeretnénk valami újat alkotni. Tudjuk, mit szeretnénk, de azt is tudjuk, hogy a vezetőség mire fog rábólintani. Ezért aztán a reálisnál optimistább forgatókönyvvel, a lehető legalacsonyabb még elfogadható költségekkel és erőforrásokkal számolunk. Aztán ha még abból is húznak, akkor is elfogadjuk, csak kezdődjön már el a várva várt változás, hiszen a szerelemben néha gyengén látó az ember.

2. A „beruházásba akaszkodás” mentalitása

A fentiekből következően a projekt kezdeményezőjeként sokszor csak arra koncentrálunk, hogy elindítsuk a projektet. Úgysem tudjuk felmérni a teljes komplexitást, hát tervezünk a belátható komplexitással, ami még átmegy a menedzsmenten. Arra bazírozunk, hogy ha már egyszer megkaptuk a zöld jelzést, már nem fognak megállítani bennünket. Minél több időt és minél több pénzt ölt már bele a projektbe a cég, annál nagyobb lesz a nyomás a vezetőségen is, hogy ne adja föl, fogadja el, hogy tovább tart és többe kerül, mint eredetileg terveztük.

3. A tervezés és az előkészítés hibái

Az optimizmus és a lelkesedés rányomja a bélyegét a tervezés minden aspektusára. Optimistán mérjük fel, hogy mennyi és milyen szakemberre lesz szükség, és hogy ők mennyire fognak rendelkezésünkre állni. Könnyű megcsúszni a rendszerintegrátor kiválasztásánál is, ha egyáltalán eljutunk odáig, hogy felismerjük ennek szükségszerűségét. Túl sok múlik rajta, és ha szakmailag és/vagy emberileg nem találjuk meg az összhangot, borítékolható a kudarc. Ha több és különböző szerepkörben lévő szállító munkáját kell összehangolni, azt a megfelelő szerződéstechnikáknál kell kezdeni, de nagyvállalatoknál kész sablonból kell választani és transzformációs programokra nincs sablon. Nem készítünk vészforgatókönyvet sem: nem gondoljuk végig, hogy mi lesz a minimum scope, ha valami nem úgy sikerül, ahogy terveztük.

4. Könnyen lemondunk az első határidőkről

Számos projekt már az elején megcsúszik. Az indulás után kilenc hónappal kellene szállítani az első eredményeket, de már korábban kiderül, hogy ehhez még legalább fél év kell? Sebaj! A teljes projekt úgyis három évre van tervezve, ennyi még belefér! Később ezt még lazán behozzuk, addigra túl leszünk a kezdeti nehézségeken, mindenki belerázódik, és gyorsabban mennek majd a dolgok! Hát igen, a jó hír, hogy az optimizmusból még nem vesztettünk. A kezdeti késést szinte soha nem sikerül behozni, arra csak újabbakat lehet pakolni.

5. Későn avatjuk be a felsővezetést

Az előbbi egyenes következménye. Minek szólni, ha tudjuk, hogy úgyis behozzuk a lemaradást? Nem kell izgatni a menedzsmentet, megoldjuk majd mi ezt. Aztán amikor már másodszor kell újratervezni az egész projektet és plusz forrásokat kérni, esetleg riportolni a külföldi központnak, hirtelen fájni kezd mindenkinek a dolog. Ilyenkor jön a scope csökkentése, a cél áthelyezése és sok esetben az eredeti projektgazda lecserélése „egy sokkal hatékonyabbra”. Ahogy én látom, sok esetben csak ilyenkor történik meg a vezetők személyes céljainak és a projektcéloknak az összehangolása, amire már sokkal korábban — mondjuk az indulásnál — sort kellett volna keríteni.

 Következő bejegyzéseinkben hamarosan visszatérünk arra, hogy milyen diszkrepanciák mutatkoznak a projektvezetők elvárásai és valóság között, illetve milyen módszerekkel lehet mégis sikerre vinni a transzformációs projekteket.