A COVID átalakította az elmúlt másfél évet, olyan változásokat indított el, amik lehet, hogy szükségesek lettek volna már korábban, de mindenképp megállapítható, hogy lépésre kényszeríti a vállalatokat.

A járvány által okozott nem várt kihívásokról, amik a vállalkozásokat érintették, a személyes kapcsolatokon alapuló munkavégzésről való átállásról az online távoli munkavégzésre, a munkaerőpiaci és toborzási nehézségekről, az adatvagyon felértékelődéséről, és az adatok elérésének megváltozott kihívásairól számtalan tanulmány és cikk született az elmúlt időszakban. Lassan kezd kialakulni a vakcinák tömeges felhasználása révén egy jelentős munkavállalói réteg, akik be vannak oltva és elkezdődött a visszarendeződés több vállalatnál, kezd kialakulni egy új “normális rend”-nek gondolt vállalati működési jövőkép.

Arról, hogy kik a járvány nyertesei, vesztesei már van képünk, mérések, számszerűsíthető eredmények.

Az elmúlt egy évben a vállalatok IT területein sok tűzoltás jellegű gyors megoldás született, ami választ adott az akut problémákra, viszont ezek a problémák krónikussá váltak/válnak, hiszen az új normális rend kialakulásába beépülnek.

 Vajon ugyanazok a megoldások, amiket egy akut szituációban alkalmazunk megfelelőek hosszú távra is?

Tapasztalatok alapján a “work around” megoldások nem mindig időtállóak, és ez nem véletlen, mert nincsenek mélységben és több szempontból végig gondolva, hiszen gyorsan kellett kitalálni őket egy adott cél probléma megoldására. A vállalatok az elmúlt egy évben több hasonló elven született döntés következményeként bevezetett megoldást alkalmaztak.

Az új normális rend egy új operációt jelent, amely átszövi a teljes vállalatot, hiszen ma már szinte mindenhol digitális munkahelyek vannak (szolgáltató, pénzügy, telekommunikáció szektorok) és a mögöttes informatikai szolgáltatásokban sok helyen kerültek alkalmazásra “work around-ok”.

 Mit is érint az “új normális rend”, a visszarendeződés ezen vállalatoknál (a teljesség igénye nélkül):

  • Irodaterületek újragondolása
  • Hibrid irodai és home office munkarend kialakítása
  • Munkafolyamatok átalakítása (pl. elosztott munkavégzés miatt)
  • Projekt munka / együttműködés újragondolása
  • Informatikai támogató rendszerek átalakítása
  • IT biztonsági rendszerek átalakítása, mert a vállalat jól definiált hálózati határai megváltoznak
  • Toborzási folyamatok átalakulása

 Néhány kihívás:

  • Hogyan oldjuk meg, hogy a kevés tárgyaló helyett sok tárgyalóra lesz igény, mert hibrid üzemmódban a megbeszélések zavarják a párhuzamosan más témán dolgozókat
  • Értékesítési folyamataink hogyan kerülnek át “hibrid térbe”
  • Toborzás során a megváltozott helyzetben milyen üzeneteket juttassunk el a leendő munkavállalóknak, miért vagyunk jobbak a hasonló vállalatoknál
  • A szoftverfejlesztésekben érintett tesztkörnyezeteink jelentős része egy virtuális hálózatban volt elzárva a külvilágtól, ezt hogyan miként érjük el a jövőben egy hibrid működés során
  • Személyiségi jogok kezelése, GDPR szabályozásoknak való megfelelés – a workaroundok bevezetésével megmaradt-e a megfelelés?

Az mindenképp látszik, hogy a COVID által okozott kihívások, változások a teljes szervezetet érintik, a vállalat összes területét, a “core” üzleti folyamatokat (amelyek a time to market-et érdemben befolyásolják), és olyan támogató folyamatokat, mint például a toborzás, vagy az IT hatékony működtetése.

 Azt hiszem, hogy a core folyamatokat érintő változások mellett például fontos kiemelt figyelmet fordítani a toborzásra, az erőforrás megszerzésre és megtartásra, mivel ma a nagyvállalatoknál ez az egyik olyan téma, ami az üzleti fejlődés egyik gátja. Az informatikát is érintő projekteken biztosan mindenhol erőforrás hiánnyal küzdenek, nagy kihívás releváns szaktudással bíró szakértőket szerezni és megtartani.

 Úgy gondolom, hogy ha csak a fentieket nézem, akkor is világosan látszik, hogy szükséges és érdemes stratégiai szinten kezelni a jelen helyzetet, és a meglévő vállalati stratégiát módosítani mert a “visszarendeződés” (és nevezzük egyelőre visszarendeződésnek) valójában egy új működésre való áttérést jelent. 

Az elmúlt években biztosan nem volt ilyen “megfelelő pillanat” a stratégia újragondolására, és most, hogy a világ változása kikényszerítheti, gondoljunk arra, hogy itt a lehetőség és a megfelelő idő beépíteni azokat a digitalizációs törekvéseket és az új technológiák adta lehetőségeket, amelyek már lehet, hogy be is tették a lábukat a vállalathoz, de nincsenek stratégiai szinten kezelve és beépítve.

 Az összes nagy piackutató COVID utáni időszakra hivatkozik, és ha belegondolunk, akkor 2 jelentős stratégia váltáson megyünk keresztül, először a teljes home office váltás, most pedig a “visszarendeződésen”, ami valójában nem visszarendeződés, hanem egy teljesen új működésmód – hosszú távú új normális működés – kialakítása.

Sok helyen elkezdődött és zajlik az irodai munkába való ismételt visszatérés (van, ahol részben iroda, részben home office napokra oszlik a hét, van, ahol A hét iroda, B hét home office), és már ez önmagában sok kihívást jelent.  A legakutabb probléma mostanság a hibrid munkavégzés irodai open office és otthoni munkavégzés párosítása, de ez magával kell vonzza a munkaerő mennyiség, elosztás, munkafolyamatok átalakítását és egyben a kapcsolódó technológiai változásokat, végsősoron a teljes vállalati digitalizáció felgyorsulását.

Az új stratégia megalkotása során biztosan felmerülő fontos szempontok (szervezeti szinten gondolkodva és leginkább azokat említve csak, amiknek még az újragondolása nincs feltétlenül napirenden):

  • HR stratégiák átalakítása – ez talán már nem is ide kívánkozik, mert ez a legelsők közt mindenhol elkezdődött – munkahelyek, munkaköri leírások, működési módok, juttatási rendszerek átalakításával az új helyzethez igazításával. Erről külön tanulmányok vannak, igazából három stratégiai aspektusra hívnám fel a figyelmet:
  • #egy: amennyiben egy toborzási eljárásban a jelölteknek egy tiszta, világos stratégiát bemutató kommunikációt illesztünk be, amely megmutatja a jelölt számára, hogy a vállalat a jelen helyzetben hogyan lép tovább, és milyen fejlesztési lépéseket tervez (azon túl, hogy az iroda és home office arány hogyan alakul), az versenyelőnyt fog jelenteni, mert a legtöbb medior/senior szintű jelölt, de még a juniorok nagy része is mint munkavállaló a jelen helyzetben nagyobb hangsúlyt helyez a leendő munkahely biztonságára, és egy világos, koherens stratégiára illesztett kommunikáció implicit erősíti ezt az érzést.
  • #kettő: a toborzási folyamat digitalizálása – “digitális onboarding” típusú termékek már megjelentek például új banki ügyfelek számára több bank is kínál teljesen “fizikai kapcsolatmentes” szerződéskötést, és ennek értéke egy toborzási folyamatban is felértékelődik, főleg, hogy itt van a járvány 4. hulláma, és kérdés milyen intézkedések lépnek majd életbe, de a lehetőség vonzóbbá teheti a vállalatot a munkavállalók szemében.
  • #három: mind tudjuk, hogy megtartani egy ügyfelet, vagy munkavállalót alacsonyabb költség mint újat megszerezni; a vállalat munkaerő megtartó képességének egy alap pillére kiesett, vagy nagyon meggyengült, mert a személyes találkozók ritkulásával lazulnak a személyes kapcsolatok, és így a lojalitás kötelékei is. Tudatosan kell ezeket akciótervekkel pótolni.     
  •  Rugalmasság (döntéshozatalban, reakcióképességben, probléma tűrésben) – a pandémia megmutatta, hogy azok, ahol a lehetőségek adottak voltak egy home office munkára váltáshoz, és megfelelően gyors döntéshozatali (döntéselőkészítési) folyamattal rendelkeztek, hamarabb álltak át, folytatták a termelést, szolgáltatást – ez a jövőben egy kívánatos képesség lesz
  •  Partner kapcsolatok (hosszú távú érték alapú kapcsolatok) – amikor 2020 tavaszán látszott, hogy súlyos a helyzetet, kezdtek leállni/lelassulni nagyvállalatok (az ellátási láncokban azonnali hatással érezhető volt) a szolgáltatási szektorban dolgozók is megérezték, mert az óvatosság a fejlesztések átmeneti leállítását, lassítást jelentette, így sok kis-közepes vállalkozás léte kérdésessé vált. A jó és hosszú távú partnerkapcsolatok építése kritikus fontosságúvá válik, mert egy hosszú távú közös nyereségen alapuló kapcsolat (szemben egy rövid távú nyereség maximalizálásra épülő, magas kockázatokkal, kitettségekkel járó együttműködéshez képest) rugalmasabb, a felmerülő problémákra könnyebb közösen megoldást találni és ezáltal a nagyvállalatok megbízhatóbb partnerekkel dolgoznak, nagyobb biztonsággal szervezhetnek ki tevékenységeket, a kis-közepes vállalatok számára ugyan alacsonyabb profit mellett, kiszámíthatóbb, jövőt álló, tervezhető bevételi források katasztrófatűrőbbé teszik a működést.    
  •  Digitalizáció felgyorsítása (pl. érintésmentes ügyfélkapcsolat – nem online megoldások kialakítása és javítása lesz a fő cél, hanem eleve érintésmentes megoldások kialakítása, ami sok többlet terhet levehet az új megoldások egyszerűsítése révén, és így átalakul a szolgáltató cégek termékportfoliója is), ami kihatással lesz
  • Digitalizációt lehetővé tevő technológiák (enabler) bevezetésére és/vagy kiterjesztésére,
  • Új technológiákhoz alkalmazott munkamódszerek bevezetésének kiterjesztésére, felgyorsítására (pl. agilitás),
  • Partner kapcsolatok fejlesztésére – jelentős új igény (pl. érintésmentes ügyfélkapcsolat) mennyiség kerül a piacra – partnerekhez, ami növeli az innovációt, motorja lehet a fejlődésnek,
  • Az új hibrid működésben az „iroda” is mást jelent és másként is kell “berendezni”. A jó minőségű vegyes vállalat iroda/otthoni munkavégzésnek vannak „digitális stratégiai szempontjai” is (pl. más irodafelosztás – tárgyalók jellegének átalakítása, otthoni környezet, széles sávú – megbízható elérés mindenhova, a feladatkiosztás/beszámoltatás/csoportmunka/ digitális tereinek át ill. kialakítása).

 Zajlik mindenhol olyan átalakítás, gondolkodás, ami a vállalat stratégia képességeit érinti. Fentebb vázoltam pár gondolatot, szempontot amire érdemes lehet fókuszálni a gondolkodás során. Ezeknek olyan közös módosított eredőjét kell létrehozni, amely lehetővé teszi, hogy a jelen helyzetet, a piacokon végbemenő változásokat a vállalat saját piaci helyzetének megerősítésére fordítsa, azaz stratégiát módosít akár tudatosan, akár nem.

Összefoglalva – a nagyvállalatok visszarendeződése kapcsán sok különböző lépést lehet látni, minden folyamatot érintett a COVID, a gyors megoldások az elmúlt egy évben megtörténtek, viszont aki stratégiai szinten átfogó választ tud adni az versenyelőnybe kerülhet a többiekkel szemben.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük